Wie der Duty-Free-Händler Heinemann Krisen und Kriege spürt – Podcast

Im Jahr 1879 gründen die Brüder Carl und Heinrich Heinemann in Hamburg eine Handelsfirma, die Schiffe mit Tabak und Weinbrand beliefert. Aus den bescheidenen Anfängen ist heute ein globales Unternehmen geworden, das mehr als 9000 Menschen beschäftigt. Gebr. Heinemann betreibt Shops an Flughäfen auf der ganzen Welt. 2025 lag der Umsatz bei 4,7 Mrd. Euro

Herr Heinemann, Ihr Unternehmen betreibt Shops an mehr als 150 Flughäfen weltweit. Was kaufen Menschen, wenn sie fliegen?
MAX HEINEMANN: Das ist zum einen ganz klassisch der LTC-Bereich, also liquor, tobacco, confectiontary, wenn wir Schnaps, Tabak und Süßigkeiten mal verdenglischen. Zum anderen Parfum und Kosmetik. Dieser Bereich wächst deutlich schneller als der erste, weil es vor allem in der jüngeren Generation den Beauty-Trend gibt. 

Kommen gesellschaftliche Trends wie der, dass in Deutschland zum Beispiel weniger Alkohol getrunken und geraucht wird als früher, also direkt bei Ihnen an?
Wir sehen diese Trends, aber spüren sie nicht in Ansätzen so stark, wie das im herkömmlichen Handel der Fall ist. Das hat etwas mit der Psychologie des Moments und des Einkaufens zu tun. Bei uns werden sehr viele Mitbringsel gekauft. Exklusive Whiskys spielen eine wichtige Rolle oder Marken, die auf Social Media besonders stark sind. 

Können Sie von besonders extravaganten oder exklusiven Einkäufen erzählen?
In Frankfurt haben wir gerade einen japanischen Whisky aus dem Suntory-Haus verkauft, der sich um die 40.000 Euro die Flasche bewegt. Das ist natürlich kein Massengeschäft. Für uns ist es wichtig, so etwas überhaupt im Sortiment zu haben. Wir suchen nach Exklusivitäten und hatten auch schon Weine von Chateau Mouton Rothschild von 1945, die wir ersteigert haben, um sie bei uns in der Auslage zu haben. Sie wurden tatsächlich auch gekauft. 

In welchen Ländern wird denn besonders exklusiv eingekauft? Und wo sind die Kundinnen und Kunden eher sparsam?
Bis vor zwei, drei Jahren haben die chinesischen Kunden mit Abstand am meisten ausgegeben. Da lag der Durchschnittsbon um die 120 Euro. Das hat sich aber schlagartig geändert. Wir sprechen von der Consumer Bubble, die auf der Seite des chinesischen Marktes geplatzt ist. Man kann das auch als Reifegrad oder Evolution verstehen. Zum einen reisen die Chinesen heute weniger, zum anderen geben sie nur noch ungefähr die Hälfte aus. Damit sind wir bei 60 Euro. Damit liegen die Chinesen aber immer noch mit an der Spitze. Der deutsche Kunde liegt übrigens bei 2,50 Euro. Das ist dann die Wasserflasche für den Flug. Sie ist in Hamburg zum Beispiel der am besten laufende Artikel. 

Neben den Läden an Flughäfen hat Gebrüder Heinemann weitere Standbeine. Sie betreiben an den Airports zum Beispiel auch Boutiquen für Modefirmen wie Hermès oder Bulgari sowie auch Shops auf Kreuzfahrtschiffen.
Erstens ist da der Einzelhandel, zweitens der Großhandel. Da kommen wir historisch her. Das sind die beiden Säulen unseres Geschäfts. Im Endeffekt sind wir ein Logistikspezialist. Mit über 72 Prozent sind die Flughäfen das, was unseren Umsatz treibt. Dazu kommen rund 220 Bordershops, also Geschäfte an Grenzübergängen, und das Inflightgeschäft. Größter Kunde ist hier Ryanair. Die haben ein Geschäftsmodell, bei dem das Duty-Free-Geschäft eine sehr tragende Rolle spielt. Dann gibt es noch die Shops auf Cruise Lines und Fähren, die wir betreiben. Früher waren Butterfahrten unser Kerngeschäft, das haben wir weiterentwickelt. Es war deutlich vor meiner Zeit, aber die Geschichten sind natürlich lustig, wie sich ein bestimmtes Klientel aufgemacht und sich, vorsichtig gesagt, unterwegs ordentlich einen reingeknallt hat. Die hatten sehr viel Spaß. Das gibt es heute in der Form nicht mehr ganz so ausgelassen. 

Sowohl auf Kreuzfahrtschiffen als auch am Flughafen kommen die Menschen automatisch an Ihren Shops vorbei oder müssen sogar hindurchlaufen. Ist es Ihre Spezialität, Leute in einem Moment abzufangen, in dem sie eigentlich gar nichts kaufen wollen – sie dann aber doch dazu zu bringen?
Es ist natürlich ein großes Impulsgeschäft. Ich würde gar nicht davon sprechen, dass die Leute nicht einkaufen wollen. Ich glaube eher, dass sie nicht wissen, ob sie es wollen. Natürlich muss eine unserer größten Spezialitäten der Begrüßungs- und Verkaufsprozess sein. Am Ende hat alles, was unseren Umsatz ausmacht, immer damit zu tun, wie gut wir am Ende auf den Flächen verkaufen. Es geht also darum, genau diesen Moment abzupassen und das auch hinzubekommen.

Wie funktioniert das?
An jedem Flughafen anders. Man kann da sehr wenig verallgemeinern. Wir haben Flughäfen, die große Umschlagplätze sind, zum Beispiel Istanbul und Frankfurt. Dann haben wir aber auch Zubringerairports wie Hamburg oder Düsseldorf. Die haben auf der einen Seite weitaus mehr zu kämpfen, auf der anderen Seite sind sie auch ein Stück weit transaktional. Da kann man jetzt nicht das größte Feuerwerk erwarten. Der Kunde braucht da eher Schnelligkeit und Abfertigung. Dort können wir mit Selfservice-Kassen arbeiten. An anderen Airports geht es um Entertainment und Exklusivitäten. Wenn der Flughafen alles bietet, um eine Luxusdestination zu sein, wie zum Beispiel Istanbul, dann müssen wir darin Experte sein. Es gibt keine Formel, die für alle passt. Wo wir sind, sind wir deutsch, sind wir skandinavisch, sind wir türkisch. 

Der Flughafen Istanbul ist für Sie ein sehr wichtiger Standort. Was macht ihn so besonders?
In der Türkei sind wir schon sehr lange und haben dort Erfahrungen am ehemaligen Flughafen Atatürk mit lokalen Partnern gesammelt. Der neue Flughafen, der Atatürk abgelöst hat, spielt allein schon wegen seiner Größe eine besondere Rolle. Er ist einer der größten Flughäfen, die es weltweit gibt. Mit der Ausschreibung ging damals einher, dass wir in die Entwicklung und den Bau des Flughafens mit investiert haben. Wir haben dort einen Vertrag für das Center-Management und kümmern uns außer um Essen und Trinken um alles, was nach Einreise und Security-Kontrolle passiert. Wir managen 56.000 Quadratmeter. Darunter fallen unsere eigenen Duty-Free-Läden, aber auch Lizenzshops, zum Beispiel von Cartier oder Louis Vuitton. Allein am Flughafen in Istanbul machen wir eine Milliarde Euro Umsatz. Das klingt für viele absurd. Aber es ist einfach ein wirklich gut gemachter, sehr effizienter Umschlagplatz, der bis ins Detail geplant ist.

Geopolitik spielt für Gebrüder Heinemann sicher eine große Rolle. Wie sehr spüren Sie die Krisen und Kriege der Welt und die Unsicherheiten des Reisemarktes?
Die spüren wir sehr. Geopolitik hatte immer einen großen Einfluss auf unser Geschäft. Das muss nicht immer nur negativ sein, je nachdem, wie sich Dinge verschieben. Wir denken in Szenarien: Welche Hypothesen stehen im Raum? Was könnte passieren? Davon leiten wir ab, wie viel Risiko wir damit eingehen, einen Standort aufzubauen. Wenn wir auf den Mittleren Osten schauen, hätte man wahrscheinlich schon sagen können: Es kann mal so passieren, wie es nun gekommen ist. Aber wir sind am Ende des Tages auch nur Menschen – und hoffen, dass es eben nicht passiert.

Wie wichtig ist der Mittlere Osten für Sie?
Wir haben vor drei, vier Jahren mehr investiert im Mittleren Osten und ein Office in Dubai eröffnet, wie so viele andere auch. Wir haben unser Geschäft mit Afrika ein bisschen mehr darüber geschoben, weil viele unserer Kunden den gleichen Weg eingeschlagen haben. Viele in der Branche glauben, dass Istanbul der große Gewinner ist, weil sich Transits verschieben. Das sehen wir so nicht. Istanbul ist vielleicht insofern ein Gewinner, weil es einigermaßen stabil geblieben ist. 

Wie reagieren Sie auf die Krisen in Nahost und ihre Folgen?
Wir spielen Szenarien mit Kerosinknappheit durch und mit Flugzeugen, die am Boden bleiben, was wir ja schon sehen. Wir beschäftigen uns mit Fragen wie: Wie laufen die Lieferungen von Rohöl? Wie lange hält der Vorrat? So etwas haben wir uns vorher nicht in Ansätzen gefragt. Jetzt müssen wir uns auf solche Szenarien vorbereiten.

Welche konkreten Folgen spüren Sie jetzt schon?
Der superschnelle, erste Effekt ist: Alles ist teurer. Fliegen ist teurer, es gibt weniger Flugzeuge. Alle sagen: Aber die Flugzeuge sind doch alle voll. Aber die sind alle voll, weil es halt weniger gibt. Das ist strategisch so gespielt, damit immer noch alles nach Friede, Freude, Eierkuchen aussieht. Der beruhigende Teil ist: Es fliegen trotzdem viele Menschen. So oder so suchen sich Leute ihre Wege von A nach B. Aber je teurer alles wird, desto mehr spüren wir es natürlich im Durchschnittsbon in unseren Läden. Die Wasserflasche geht immer, das ist klar. Aber der der Rest wird schon stark beeinflusst.

Wie sehr besorgt Sie das Thema Kerosinknappheit? Reicht das Kerosin über den Sommer in Deutschland?
Da fragen Sie etwas, was kein anderer bisher beantworten konnte. Ich glaube im Moment nicht, dass wir das Risiko einer grundsätzlichen Kerosinknappheit haben. Es wird trotzdem nicht einfacher. Es ist nicht so, dass irgendwelche Garantien dahinterstecken. Leider weiß man heute ja nie, was passiert, weil sich tagtäglich über Tweets Strategien verändern. 

Im Moment wird viel über den Standort Deutschland gesprochen und auch gestritten. Viele Unternehmerinnen und Unternehmer klagen über Bürokratie, hohe Energiekosten, politischen Stillstand. Wie gucken Sie auf den Standort Deutschland?
Es liegen wahnsinnig viele Steine auf dem Weg, bürokratischer, aber auch administrativer Natur. Wir sind als Unternehmen sehr global aufgestellt, 13 Prozent unseres Geschäfts ist noch in Deutschland, der Rest außerhalb. Im Unternehmen bin ich bekannt als Kritiker. Das hat damit zu tun, dass ich 14 Jahre in Singapur gelebt habe, also einem Land mit einer sehr starken Vision. Deutschland eine Vision überzustülpen, ist nicht einfach. Aber es wird auch gar nicht so richtig versucht. In der Politik sehe ich Grabenkämpfe und Ideologien in jedem zweiten Satz. Dabei müssten wir uns doch fragen: Welche Rolle müssen wir als Deutschland spielen mit unserer geographischen und wirtschaftlichen Lage? Welche Visionen brauchen wir? In Deutschland sehe ich viele gute Dinge, aber auch einen harten, steinigen Weg vor uns. Ein paar Dinge finde ich inzwischen allerdings besser.

Zum Beispiel?
Die Regierung steht ja stark in der Kritik. Aber außenpolitisch stehen wir Welten besser da als noch vor ein paar Jahren. Innenpolitisch wird es knapp. Das ist auch der Konstellation geschuldet. Es ist immer noch ein Ideologiekrieg. Den finde ich schwierig, wenn man im Moment eine seltene, aber auch nötige Chance hat, etwas zu verändern. Ich sehe, dass es nicht leicht ist. Ich gebe denen nicht allen eine Note sechs. Aber es ist trotzdem schwierig mit anzuschauen.

Wenn viele Unternehmerinnen und Unternehmer gerade so viel über den Standort Deutschland und die Politik schimpfen, ist das dann aber nicht auch ein Stück weit ein Weiterschieben der eigenen Verantwortung?
Hundertprozentig. Dass wir in einer Meckergesellschaft leben, steht außer Frage. Ich mag das Wort Zuversicht eigentlich nicht. Aber ich glaube, dass es grundsätzlich darum geht, Dinge weitaus positiver ins Licht zu stellen und sich daran festzuhalten. Wo liegen unsere Stärken? Das ist übersetzbar zu dem, was wir auch in unserem Unternehmen tun: Sich darauf zu besinnen, wo unsere Kernkompetenzen liegen.